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企业并购分析案例

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企业并购分析案例

2010-12-20 14:52

企业并购是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。并购经营成功带来的效益是很可观的。在现实中,大量的企业虽然也怀着美好的愿望进行了并购,结果却差强人意,实现不了预期目标的。有些行业失败的概率明显大于成功的概率。

国际著名咨询公司麦肯锡公司也做了类似的调查。结果表明,成功的比例只有23%,而失败的比例却高达61%,其余属于成败难定的。麦肯锡公司还根据收购种类加以分类。当公司收购的是行业相关的小公司时,成功的机会有45%,若收购目标规模很大且从事不相关行业时,成功的比率下降到14%.

所以对于亚信的这起并购案例是否最终能如愿以偿获得成功,取得并购绩效,现在下结论还为时稍早。因此我建议,亚信的管理者领导层要做好两手准备。

其次,任何企业在并购过程中不可避免的还会遭遇并购整合问题。一般说来,整合团队是连结收购方与被收购方的桥梁,是并购以后能否实现并购目标的关键。但是在收购中,企业常常会遇到的问题是,收购资产容易,“收购”一般人员也容易,但是“整合”起一支能实现收购目标的团队却很不容易。在亚信并购太平洋软件核心HRM和BI业务资产案例中,作为亚信核心管理团队的成员,亚信人力资源总经理李建波从“后方”到“前线”,在试图最大可能稳定军心、留住人才的同时,也在不断地处理个人求职信招募新兵。从这一点上可以看出他们在并购后整合团队建设中的困难。

在该案例中,李建波坐在办公室里,不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。这种并购后的在管理上不适应与辛苦是并购之中常见的。因为在任何一宗并购案例中,被并购企业在财务、人事、行政、研发、生产、营销等方面都有其特点与优点,有与收购方不同的地方,并有其存在的价值。但企业本身都是一个有机体,收购方“拿回”一个“异物”之后,并植入体内,自然有感到不适应的地方。至于是否能够适应,一要看收购方能否同化植入体内的“异物”,二是需要同化时间。

解决方案并购前进行人才储备、尽量了解目标企业;并购后进行有效的人员调整与激励诊治并购“后遗症”

对于并购整合,我们首先需要明确三点:第一是要树立只有整合成功才是并购成功的理念,这也是能够取得并购绩效最主要的条件之一;第二是企业的并购整合没有一个统一的模式,需要根据并购双方的实际情况进行自我摸索与自我寻找,如传统行业中水电企业并购整合与IT企业的并购整合方式完全不一样;三是并购整合需要采取有形与无形两手管理,有形的指人员、资产、制度上的整合,无形的主要有文化上的整合。具体的做法有以下几点:

解决并购中整合团队缺少这个问题的方法是,企业在实施并购前要有一定的人才储备,特别形成一个接管团队。而且这个团队应该是理解收购方的理念与文化的。所有的收购行动开始之时都是一项极为机密的行动,通常只有最高决策人和企业骨干知道,所以储备团队的部分人员一定是由企业中特殊的骨干组成。也有可能是企业最高决策人将收购事宜委托给某个顾问机构,由收购方内部专为收购组成一个行动小组,并指派储备团队人员参加。如果收购在完成之前全部依赖一个 “孤胆英雄”单枪匹马作战,可以肯定的是在收购后期及整合期间,团队整合肯定会遇到麻烦。要知道,即使有财务顾问的帮助,收购越向后进行越是繁琐,也越需要收购方的配合。如果没有储备人员参加,在并购进行中将会出现断层。所以在并购之前,储备一定的接管团队非常必要。

并购完成之前尽量了解目标。并购接管储备团队在并购过程中,如同侦察中的前期先头部队,深入目标公司内部,知晓对方的SWOT,并购方收购目标公司后,相对容易熟悉目标公司情况,可以很快地做出多赢的行动计划,发展业务,容易实现并购后的整合效果。

并购后的人力资源的整合问题对国内企业尤其重要。我认为至少要从两方面着手:一是人力资源调整;二是人力资源激励。

在人力资源配置上首先要将目标企业的人员分为三类:不接受收购方理念的、态度动摇疑惑的、愿意跟随的。对于不接受收购方理念的人员应该让其相对满意地离去,在亚信并购太平洋软件核心HRM和BI业务资产案例中,也是这样做的,如让部分员工离开。对于态度动摇疑惑的与愿意跟随的,要说服与诱导甚至于奖励,目的是稳定人才、稳定目标公司。在公司被收购以后,会有人员也因担心对新环境能否适应而开始考虑离职。尤其对于经营不善的公司,收购者常会缩小营运规模并进行人员裁减,这对内部人员构成了心理上较为沉重的压力。但是对企业造成损失最大的,离职可能性最大的是那些富于才能的管理人员和技术人员,因为他们不管在何处任职,必然是各家公司竞相网罗的对象。因此,收购方应尽快根据对公司内部人员特性的了解,制定出稳定人才的相应政策,配合有效的沟通,以解除他们的后顾之忧,激励职员在新领导下勤奋工作。当然,这种政策需要有实质性的激励措施,人总是很现实的,若有更好的任用条件,人才自然愿意接受。

在人力资源激励上,要给留下的人员一个美好的远景以及实际的改善,因为有效的并购是能够创造效益的,而创造效益主要来源于原来的企业员工。在本案例中,亚信也基本上是这么做的,如李建波特别提到,“一月,我们整合了亚信、太平洋软件的薪酬体系,原则是基本不降,与亚信的薪资体系对接,这边员工的整体年收入肯定会有所提高。”

同时,要注意的一点是,企业文化的内涵极为丰富,主要包括企业经营环境、企业理念差异等。在文化整合方面主要处理以下关系:承认环境差异,板正并购双方吃与被吃的观点、相互尊重。统一融合并购双方的企业文化标识,做到你中有我,我中有你,在内容上、形式上、标识上做到相互融洽,形成一体。制定出一套双方都可接受的新的规章制度等等。